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目前是一個變革的時代，是一個商業(yè)模式不斷創(chuàng)新的時代。更新迭代的商業(yè)理念和管理模式都在顛覆著傳統(tǒng)，這對家紡零售業(yè)來說也是進(jìn)入了一個理念和模式創(chuàng)新的特殊時期。就拿新零售來說，當(dāng)前對家紡零售企業(yè)帶來改變的主要是消費(fèi)的變化、零售市場環(huán)境的變化、互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)以及一些新技術(shù)應(yīng)用帶來的新變化。

面對這些新變化，以往的一些零售理念、零售模式、零售管理模式都需要實(shí)時做出相應(yīng)變革：

一是“守株待兔”式的等客上門，還是要主動鏈接顧客

傳統(tǒng)家紡零售店基本都是等客上門，通過把商品做好，把服務(wù)、口碑做好吸引顧客。但是，到底能不能把顧客吸引來是一個未知數(shù)。

當(dāng)然，在以往的環(huán)境下，顧客屬于門店的外部因素，是門店無法掌控的要素，包括一直從商品短缺時代走過來的始終把商品看得很重。大家始終認(rèn)為商品是最重要的，只要把商品做好了，服務(wù)、口碑做好了就能吸引顧客到店。因此，零售店與顧客之間的關(guān)系是很弱的，是非常非常松散的。而且在以往的環(huán)境下，零售店也沒有更有效地鏈接顧客的工具，只能靠商品組織得更好一點(diǎn)、價格更低一點(diǎn)、服務(wù)更優(yōu)一點(diǎn)去吸引顧客到店。

但是，在當(dāng)前商品極大豐富的市場環(huán)境下，消費(fèi)者的訴求點(diǎn)發(fā)生了變化，信息不對稱被逐步打破，零售店已經(jīng)很難樹立你的商品優(yōu)勢、價格優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢。也就是說單靠商品、價格、服務(wù)吸引到顧客到店已經(jīng)非常困難了。

當(dāng)然，在這當(dāng)中，有一個非常重要的因素就是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)的鏈接改變了零售店與顧客之間的關(guān)系，并為零售店提供了可以實(shí)現(xiàn)鏈接顧客的工具，通過連接對顧客產(chǎn)生更大的影響，再通過這種影響形成一種新的顧客關(guān)系，由以往的弱關(guān)系變?yōu)橐环N強(qiáng)關(guān)系。這是當(dāng)前家紡零售業(yè)最急需的重構(gòu)新的零售理念和模式的一種手段。

二是關(guān)注顧客共性需求，還是關(guān)注顧客個性需求

長期以來，零售店一般是以關(guān)注顧客共性需求來確定自己的經(jīng)營策略。我們也會把顧客按照一些共有的標(biāo)簽，做出一些細(xì)分。譬如區(qū)分年齡上的老中青的差異，以及收入高低方面的需求差異。這種對顧客需求的分析，基本是建立在滿足共性需求的基礎(chǔ)上的。

其實(shí)對每一個人來講，他既有共性需求，也有非常強(qiáng)烈的個性需求。他既期望他的共性需求得到滿足，也更期望他的個性需求得到更好的滿足?？赡軓哪承┓矫鎭碇v，真正能打動他的、感動他的是他的個性需求得到滿足。這也符合馬斯洛的需求層次原理，在人們的生理需求、安全需求、社交需求得到滿足的環(huán)境下，人們的需求已經(jīng)升級到尊重的需求。

這也是當(dāng)前消費(fèi)者主要的消費(fèi)訴求點(diǎn)，因而零售店需要由滿足共性需求的時期，升級到研究、滿足個性需求的時期。個性需求說復(fù)雜可能每一個人都會有不同的個性化，對尊重的理解也會有很大的差異。說簡單可能每個人對被理解、被尊重就是一個簡單的動作，一句話、一個表情、一個行為、一個語言或者一個場景。類似于江小白，就是用了一些相對簡單、但是能夠有效的手段，打動了他的目標(biāo)消費(fèi)者。海底撈也是如是。

三是用商品豐滿吸引顧客，還是給顧客更大的空間去吸引顧客

以往走進(jìn)各種賣場，看到高高的貨架、大大的堆放、大大的陳列排面很震撼，感覺商品真豐富，很打動人。但是近來，再走進(jìn)這樣的店，已經(jīng)全然沒有這種感覺。因?yàn)樵诮裉?，我們已?jīng)生活在各種產(chǎn)品信息很豐富的環(huán)境之中，打開電視或者手機(jī)就能看到各種各樣的商品信息，在這樣的大環(huán)境下，我們已經(jīng)對高高的貨架、大大的堆放完全沒有任何的新鮮感。

消費(fèi)者主權(quán)時代與以往的最大區(qū)別是完全改變了零售店與消費(fèi)者之間的關(guān)系，由以往的零售店主導(dǎo)，變成為消費(fèi)者主導(dǎo)，消費(fèi)者有了更大的選擇權(quán)。并且在這個時期更加重要的是，單靠商品已經(jīng)不能完全有效吸引消費(fèi)者，必須要想辦法讓顧客對你的零售店產(chǎn)生除了商品之外的其他感覺。

當(dāng)前家紡零售店要改變商品是門店主角的傳統(tǒng)零售理念，要把消費(fèi)者變成門店的主角。要讓消費(fèi)者進(jìn)入到你的門店，產(chǎn)生除了商品之外的另外的感覺，有一種主人的感覺。因此，門店要減少商品占據(jù)的空間，拿出一定的空間留給顧客，至少要20%以上，讓他在你店里坐下來，休息一會，聊聊天，這樣你也有爭取能和他成為朋友的機(jī)會。目前，一些先知先覺的零售企業(yè)已經(jīng)在這些方面做出一些嘗試，并取得了不錯的效果，像星巴克、盒馬、7-11、全家、羅森等等。

面對當(dāng)前及未來的零售市場競爭，家紡零售業(yè)必須要改變零售店與顧客之間的關(guān)系，首先一點(diǎn)是要把顧客變成門店的主角，門店一定要給顧客留出足夠的社交空間和體驗(yàn)空間。這是必須要改變的一種做店理念。

四是繼續(xù)傳統(tǒng)的品類管理模式，還是重構(gòu)場景化生活方案模式

傳統(tǒng)的零售商品管理一直是品類管理模式，我們的商品分類是枕芯、四件套、床墊、被芯等等。我們講究的品類策略是目標(biāo)性品類、常規(guī)性品類、補(bǔ)充性品類等等，基本聚焦的就是商品本身。這種品類管理的模式是完全站在門店自身的角度，方便于門店自身的商品管理。但是在目前的消費(fèi)者主權(quán)時代，面對商品極大豐富的零售市場環(huán)境，這種品類管理理念、模式可能已經(jīng)不再適合，需要變革一種新的零售商品管理理念。

當(dāng)前的顧客購買，已經(jīng)在逐步由買商品轉(zhuǎn)向需求生活方式。他不是為了一種商品，他需求的是一種滿足他的生活方式。所以，面對新的環(huán)境，當(dāng)前零售店迫切需要由以往的品類管理理念、模式，轉(zhuǎn)向圍繞目標(biāo)消費(fèi)者的生活，構(gòu)建一種場景化的新的零售模式。

所謂場景化，就是建立在對目標(biāo)顧客生活深度洞察的基礎(chǔ)上，按照消費(fèi)者的日常生活場景，在門店搭建起若干個生活場景區(qū)，把門店做成對準(zhǔn)消費(fèi)者的生活場景，打破以往的品類模式，使門店更好地吻合消費(fèi)者的生活需求，使消費(fèi)者找到更好的感覺，更好地打動消費(fèi)者，觸發(fā)他的需求動機(jī)，使商品體現(xiàn)出更好的價值。

五是只做到店模式，還是要做多種全渠道模式

其實(shí)，這已經(jīng)是一個顯而易見的問題了，不是你需要做還不需要做的問題，是顧客需要了。你不做，別人做，他就會去選擇別人了。

目前，到家零售已經(jīng)占據(jù)社會商品零售總額的18%，并一直在呈快速增長的勢頭。到家、配送怎么做，要看企業(yè)自己的選擇，是自己做，還是借助第三方平臺。目前，連鎖店必須要做到店、到家、O2O等多種模式。這已經(jīng)不是可選擇可不選擇的問題，是必須要做的問題。

六是做好門店管理還是靠一個好店長，還是找到一套好系統(tǒng)、轉(zhuǎn)換一套新模式

到現(xiàn)在，大多人的觀點(diǎn)還是認(rèn)為做好零售店，店長是非常重要的。所以很多企業(yè)的發(fā)展，還是在受制于店長資源的缺乏，用加大培養(yǎng)力度、加薪等一些手段留住店長，但其效果并不好。

根據(jù)我現(xiàn)在的考察、研究，在目前，店長可能真的不重要了。因?yàn)榻柚ヂ?lián)網(wǎng)搭建的連接手段，完全可實(shí)現(xiàn)總部直接管理到每一個門店員工個體，并可以通過對門店專業(yè)工作的拆分，通過在線化的管理手段，有效解決好門店的員工技能管理、工作意愿管理、工作量管理、工作跟蹤檢查等多項(xiàng)專業(yè)的管理，使門店的組織效率·、運(yùn)轉(zhuǎn)效率、運(yùn)行成本都得到大幅降低。

其實(shí)以上總結(jié)出的六點(diǎn)變革，在棉曉南的新零售門店已經(jīng)卓有成效。我們從開設(shè)第一家門店起就已經(jīng)摒棄了傳統(tǒng)的零售理念和模式，將門店定位于新零售門店，符合當(dāng)下消費(fèi)者的體驗(yàn)需求，更好地提升顧客好感度和復(fù)購率。